Hay preguntas que una organización solo debería responder una vez, ¿no crees? No digo que las respuestas corporativas deban ser inamovibles. Obviamente, las empresas evolucionan, los mercados cambian y las prioridades también lo hacen. Lo que hoy tiene sentido puede dejar de tenerlo dentro de unos años, y no debería de ser malo por sistema. Sin embargo, existen determinadas cuestiones que conviene resolver mucho antes de que aparezca la necesidad de tomar una decisión en el ámbito de la comunicación. A esas me refiero.
¿Qué tipo de organización queremos ser? ¿Qué posición ocupamos (o queremos ocupar) dentro de nuestro sector? ¿Qué conversaciones queremos liderar? ¿Qué principios deberían guiar nuestra comunicación cuando el contexto se vuelva incómodo?
Estas podrían ser algunas de las preguntas, pero seguro que se te ocurren más. Lo curioso es que muchas empresas no descubren que nunca se pararon a responderlas hasta que el contexto les obligó a hacerlo.
Es entonces cuando empiezan las reuniones interminables, los mensajes que cambian de una versión a otra, las dudas sobre quién debería hablar o la sensación de que cualquier decisión por tomar podría ser la equivocada. Desde fuera parece que la organización está gestionando una situación compleja, pero, en realidad, muchas veces está intentando resolver en pocos días conversaciones que llevaba años posponiendo.
Por eso resulta difícil hablar de comunicación estratégica únicamente cuando aparece una crisis o cuando una empresa necesita emitir un comunicado. La comunicación empieza mucho antes. Empieza en la forma en la que una organización entiende su propio papel, interpreta lo que ocurre alrededor y construye un criterio que le permita tomar decisiones sin depender constantemente del contexto.
¿Es el problema la falta de respuestas?
Cuando una organización reacciona constantemente, es habitual pensar que el problema está en la comunicación. Que faltan mensajes, portavoces o un protocolo mejor definido. Pero pocas veces ocurre ahí. Lo que suele faltar es algo menos visible: un criterio compartido.
Cuando ese criterio existe, las decisiones pueden ser complejas, pero rara vez parten de cero. Si la organización ya sabe desde dónde interpreta la realidad, entonces conoce los límites de su discurso, entiende cuales son los temas sobre los que merece la pena posicionarse y cuales forman parte del ruido cotidiano. En definitiva, evita la obligación de reconstruirse una identidad en cada conversación.
Ahora bien, si ese trabajo previo no existe, cualquier acontecimiento externo adquiere un peso desproporcionado. Una noticia cambia las prioridades, un competidor modifica el discurso, una conversación en redes sociales obliga a replantear un mensaje que parecía cerrado apenas unas horas antes. La organización coge por costumbre adaptarse continuamente al criterio que marca el contexto.
Los síntomas suelen aparecer mucho antes que los problemas
Lo complicado de este tipo de situaciones es que rara vez se presentan de forma evidente. No existe un momento concreto en el que una empresa pasa de ser estratégica a convertirse en reactiva. El cambio suele ser gradual, y es por eso por lo que resulta difícil identificarlo.
Las decisiones empiezan a retrasarse porque “falta información”, los mensajes necesitan revisarse una vez más, cada departamento interpreta una situación de forma distinta, los portavoces buscan validación adicional antes de responder y el silencio termina pareciendo la opción más segura mientras se espera a que la conversación se estabilice.
De forma aislada, ninguno de estos comportamientos tendría por qué suponer necesariamente un problema. Pueden ser razonables en determinados contextos, pero cuando dejan de ser excepciones y pasan a formar parte de la manera habitual de funcionar, se hace tangible el problema.
Es entonces cuando la organización no utiliza la comunicación para apoyar la toma de decisiones. Utiliza las decisiones para intentar resolver una comunicación que nunca terminó de construirse.
Reaccionar no siempre significa ser ágil
Se ha establecido una ley no escrita que dicta que una organización debe responder cuanto antes a cualquier conversación relevante si se quiere permanecer en el radar de la autoridad, y en parte es cierto, pero con matices.
La actualidad avanza a gran velocidad y es imposible ignorarla. Además, guardar silencio también comunica (no siempre positivamente). Pero te planteo una pregunta: ¿responder rápido es una muestra de agilidad? Y aquí va mi respuesta: no necesariamente. A veces, es justo lo contrario, porque no significa necesariamente responder bien.
Una cosa es actuar con rapidez cuando ya sabes exactamente qué posición quieres defender y otra muy distinta es apresurarse a responder porque todavía no has decidido cuál es esa posición. Puede parecer igual si lo ves desde fuera, pero desde dentro la diferencia es enorme. En el primer caso, se utiliza la velocidad para ejecutar una decisión que ya estaba tomada. En el segundo, se emplea la velocidad para intentar encontrar una decisión antes de que la conversación siga avanzando sin ella. La agilidad, por lo tanto, también consiste en no tener que empezar de cero cada vez que ocurre algo.
Muchas organizaciones reactivas transmiten una sensación de movimiento constante. Publican, responden, rectifican, actualizan mensajes y modifican discursos con agilidad. ¿Te suena? Efectivamente, detrás suele esconderse una dependencia continua del contexto. Y esa dinámica termina consumiendo una enorme cantidad de tiempo, recursos y energía, pero no por los cambios. De hecho, ya he dicho antes que cambiar no es malo.
La comunicación estratégica consiste en decidir antes
Cuando hablamos de estrategia solemos pensar en planificación. Pero, en realidad, una parte importante de la estrategia consiste en reducir el número de decisiones que se tendrán que tomar en el futuro. ¿Por qué? Porque la organización ya ha definido desde qué principios quiere interpretar lo que sea que ocurra. Eso permite reaccionar solo cuando hace falta, así como cambiar de opinión si aparecen nuevos argumentos o adaptar un mensaje a contextos diferentes.
Ninguna de esas decisiones nace del miedo a equivocarse o de la presión del momento. Lo hacen desde el criterio construido previamente.
Quizás por eso las organizaciones que mejor gestionan su comunicación no son necesariamente las que hablan más rápido o reaccionan antes y las que encuentran antes todas las respuestas. Son aquellas que, cuando llega el momento de decidir, ya saben por qué están tomando esa decisión. Lo saben desde hace tiempo porque se hicieron las preguntas importantes mucho antes de que nadie se las formulase.