La respuesta habitual a una pregunta como la del titular de este post es rotunda: sí, cualquier empresa necesita un plan de comunicación. La realidad exige algo más de matiz.
Una pequeña empresa con pocos clientes, una reputación consolidada y un modelo comercial basado en relaciones personales quizá no precise de un documento extenso, un calendario editorial exhaustivo ni presencia en cinco redes sociales. Puede funcionar durante años con una comunicación sencilla, directa y poco formalizada. Eso no significa que carezca de estrategia, pero sí que la estrategia puede estar concentrada en la experiencia de una o dos personas dentro de la empresa.
El problema aparece cuando ese conocimiento deja de ser suficiente.
La organización crece, incorpora empleados, entra en nuevos mercados, pierde a una persona clave o afronta una situación que ya no puede resolverse mediante conversaciones individuales. En ese momento, la ausencia de criterios compartidos empieza a hacerse visible: mensajes contradictorios, oportunidades desaprovechadas, respuestas tardías y decisiones que dependen demasiado de quién esté disponible. Se termina priorizando la reacción a la decisión.
La pregunta relevante, por tanto, no es si la empresa tiene un documento titulado Plan de Comunicación. Conviene preguntarse si sabe qué quiere conseguir comunicando, con quién necesita relacionarse, qué debe explicar y cómo comprobará si sus esfuerzos producen algún resultado.
El valor de la dimensión de la empresa
El tamaño de la empresa no determina la complejidad de su comunicación
Dos compañías con diez empleados pueden afrontar necesidades completamente distintas.
Una consultora especializada que trabaja para algunos grandes clientes quizá necesite cuidar, sobre todo, la comunicación comercial, la reputación de sus expertos y la gestión de relaciones. Una marca de alimentación con venta directa, por su parte, puede depender de las redes sociales, las reseñas y la atención al cliente. Por último, una empresa industrial puede tener poca visibilidad pública y, al mismo tiempo, necesitar una política clara para comunicarse con distribuidores, administraciones, proveedores y candidatos.
El número de empleados aporta poca información. Resultan más útiles otros factores:
- La dependencia de unos pocos clientes.
- La exposición pública de la actividad.
- La existencia de riesgos regulatorios u operativos.
- La dificultad para contratar determinados perfiles.
- La velocidad de crecimiento.
- La entrada en nuevos mercados.
- La necesidad de diferenciar una oferta difícil de explicar.
Esta distinción es importante porque evita recomendar a todas las pymes la misma solución.
La improvisación también puede funcionar
Sería poco riguroso presentar toda improvisación como un defecto. Las pymes suelen reaccionar con rapidez, conocen bien a sus clientes y pueden modificar un mensaje sin atravesar varias capas de aprobación. El problema comienza cuando la improvisación deja de ser una capacidad puntual y se convierte en el sistema habitual de trabajo, priorizando lo táctico sin una capa estratégica.
La falta de planificación rara vez provoca un desastre inmediato. Sus costes suelen ser más discretos:
- contenidos que se producen y apenas se utilizan;
- reuniones dedicadas a decidir asuntos ya discutidos;
- campañas que no responden a una prioridad comercial;
- mensajes diferentes para clientes, empleados y candidatos;
- dependencia excesiva de proveedores externos.
Un mecanismo de renuncia
Buena parte de los planes fracasa porque se conciben como inventarios de tareas.
Hay que renovar la web, abrir un canal de vídeo, enviar una newsletter, aparecer en medios, captar seguidores… La lista crece, pero los recursos permanecen iguales.
La planificación estratégica obliga a establecer prioridades y aceptar renuncias.
Una empresa que necesita contratar perfiles técnicos puede concentrar su comunicación en explicar mejor sus proyectos, dar visibilidad a sus profesionales y mejorar la experiencia de los candidatos. Otra que depende de pocos clientes quizá deba dedicar más atención a la relación con las cuentas existentes que a aumentar su notoriedad general. Una compañía que se prepara para una ronda de inversión tendrá necesidades distintas: relato corporativo, datos consistentes, portavoces preparados y capacidad para explicar su modelo de negocio.
Una estrategia útil debería poder resumirse en pocas decisiones:
- Qué problema empresarial debe ayudar a resolver la comunicación.
- Qué públicos influyen realmente en ese problema.
- Qué necesita comprender, creer o hacer cada público.
- Qué canales tienen sentido para llegar hasta él.
- Quién se responsabiliza de cada acción.
- Qué indicadores permitirán revisar las decisiones.
Si una empresa no puede responder a estas preguntas, probablemente tiene actividad comunicativa, pero difícilmente puede afirmar que la gestiona.
La importancia de la evidencia
En comunicación abundan las cifras sobre confianza, reputación, consistencia de marca y comportamiento de los consumidores. Algunas proceden de investigaciones solventes. Otras dependen de encuestas comerciales, muestras poco representativas o interpretaciones que se repiten durante años sin revisar la fuente original. Una cifra solo aporta credibilidad cuando cumple al menos tres condiciones:
- La fuente puede identificarse y consultarse.
- El dato mide algo relacionado de forma directa con el argumento.
- El contexto permite entender a quién representa y qué limitaciones tiene.
Para una pyme, los datos más útiles suelen estar bastante cerca: de dónde proceden los clientes; qué preguntas repiten; por qué se pierden oportunidades comerciales; qué contenidos utilizan realmente los equipos; cuánto cuesta mantener cada canal; qué mensajes generan confusión; qué incidentes se repiten;
cuánto tarda la organización en responder.
El riesgo de convertir el plan en burocracia
La planificación también tiene costes y puede hacerse mal. Un documento demasiado ambicioso consume tiempo, genera expectativas imposibles y queda desactualizado con rapidez.
Una pyme debería desconfiar de cualquier plan que no esté conectado con una prioridad del negocio, que requiera más tiempo de mantenimiento que de aplicación, que incluya todos los canales disponibles y que mida principalmente volumen de actividad. Un plan breve y utilizado tiene más valor que un documento impecable que nadie recuerda.
En muchas empresas puede bastar con una hoja de ruta trimestral: dos o tres objetivos, públicos prioritarios, mensajes, acciones, responsables, presupuesto e indicadores. La profundidad debe crecer cuando aumenta la complejidad, no porque exista una plantilla que haya que completar.
Planificar para decidir mejor
Una pyme puede sobrevivir sin un plan formal de comunicación. Muchas lo hacen. Algunas incluso comunican bien gracias a la experiencia, cercanía y criterio de sus responsables. La cuestión cambia cuando la empresa crece, incorpora interlocutores, se expone a nuevos riesgos o necesita demostrar qué obtiene de sus esfuerzos. En ese escenario, confiar únicamente en el conocimiento informal comienza a ser insuficiente.
Profundizar en la función de comunicación dentro de las organizaciones te ayudará a ampliar la visión sobre este tema. Recuerda, en definitiva, que el plan de comunicación para una pyme debería ayudar a tomar decisiones difíciles: qué públicos merecen atención, qué mensajes deben mantenerse, qué canales pueden abandonarse, qué riesgos conviene preparar y qué resultados justificarán la inversión. Ésa, más que el tamaño, es la necesidad de cualquier pequeña empresa con respecto a la comunicación.